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Pedro Signorelli – um dos maiores especialistas do Brasil em gestão, com ênfase em OKRs.
Você sabe o que significa quiet quitting? Traduzindo de forma literal, quer dizer “desistência silenciosa” ou “demissão silenciosa”, porém, neste momento, quem está aderindo não possui intenção de pedir demissão. Esse é um movimento, não coordenado, dos indivíduos que decidiram limitar suas tarefas às estritamente necessárias dentro da descrição de seu trabalho, evitando assim longas jornadas e sobrecarga.
O quiet quitting é um movimento que nasce a partir de um desdobramento das demissões voluntárias nos EUA, tema que já abordei aqui, e tem ganhado adesão no Brasil. De acordo com a 22ª edição do Índice de Confiança Robert Half, 52% dos executivos identificaram colaboradores de suas empresas aderindo ao movimento e 57% acreditam ser uma tendência que vai perdurar no médio e longo prazos.
Diante disso, noto que o quiet quitting é um sintoma cada vez mais comum, não em termos de ocorrência, mas sim de visibilidade. O problema é antigo! Quando falamos que tem mais gente aderindo, significa que tem mais gente dando visibilidade ao tema. É uma resposta ruim aos problemas na organização que reside, na minha visão, especialmente na comunicação entre líder e liderado, e acaba por ampliar os problemas, pois é como se a energia da força produtiva fosse drenada. É como colocar um fator multiplicador menor que 1 na frente da conta “quantidade de colaboradores x horas úteis do mês”.
Apesar de ter sido impulsionado pela Geração Z, o movimento abrange idades variadas, já tendo sido adotado por 11,9% dos funcionários no Brasil. Segundo pesquisa realizada pela EDC Group, multinacional brasileira de consultoria que ouviu mais de 300 profissionais, os quiet quitters são, em sua maioria, homens (67%), assistentes ou analistas (54%). Um terço deles tem entre 25 e 34 anos.
No entanto, precisamos ter em mente que nas empresas esse não é um problema limitado à característica da pessoa que é líder, mas sim suas ações. A capacidade limitada de engajar as pessoas em torno da estratégia da companhia e a dificuldade de gerar foco no que é mais importante, faz com que sobre excesso de trabalho. Afinal, não é função do líder executar tudo sozinho, precisa saber dar prioridades e delegar tarefas para o time, mas quando faz isso de forma errada, torna ainda mais difícil o processo de motivar as pessoas.
Penso que a pandemia nos fez reforçar o olhar para nós mesmos, valorizar mais as nossas relações pessoais e, consequentemente, aumentou o peso em relação ao trabalho, tirando um pouco do foco e da motivação de antes. Motivação é um tema primordialmente interno à pessoa, pois motivação extrínseca tem prazo de validade curto. Um aumento de salário lhe segura mais um ano na função e até mesmo na empresa, enquanto um ambiente de trabalho bom faz ficar por mais tempo, muitas vezes, mesmo com um salário aquém.
Os OKRs – Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados Chaves) -, são uma ferramenta diferencial neste contexto. “Ah, Pedro, já tem tanta empresa usando OKRs e continuam com o problema”. Pois é, arrisco a dizer que estão fazendo a mesma coisa que faziam antes, só que dizendo que estão usando essa ferramenta de gestão. Digo isso não pela teoria, mas porque vejo o aumento da quantidade de organizações que já estavam usando os OKRs, mas que não estavam funcionando, sob diversos aspectos.
Por que isso acontece? Porque a implementação dos OKRs na empresa deve ser bem feita, para que consiga oferecer seus benefícios: gerar alinhamento, foco, ter reuniões menos burocráticas, dar autonomia, trabalhar com responsabilidade. Tudo isso vai reduzir o excesso de trabalho e vai ajudar as pessoas a ficarem motivadas trabalhando onde estão, evitando assim que se sintam desconfortáveis em realizar suas funções e eventualmente não coloquem o esforço necessário para conseguir entregar um serviço de qualidade.
