Divulga\u00e7\u00e30<\/p><\/div>\n

Estev\u00e3o Secatto Rocha \u00e9 professor de Turnaround na FIA Business School. Engenheiro naval (Poli\/USP), extens\u00e3o em economia (Harvard), finan\u00e7as e marketing (FEA\/USP), tecnologia (Singularty University), mestrando (University of Liverpool). Foi head global de M&A da Atento (NYSE), reestruturador de empresas pela KPMG e IVIX , diretor da G4S (LSE) e associado no private equity Artesia. Assessorou mais de uma centena de empresas<\/strong><\/em><\/p>\n

A conceito VUCA (Volatility \u2013 volatilidade, Uncertainty \u2013 incerteza, Complexity \u2013 complexidade e Ambiguity \u2013 ambiguidade), desenvolvido pelo ex\u00e9rcito americano nos anos 90, descreve um mundo cercado por incertezas, em constante mudan\u00e7as, com quest\u00f5es complexas a serem resolvidas. Neste contexto, a tomada de decis\u00e3o e o planejamento estrat\u00e9gico das empresas tornou-se bastante mais complexo, exigindo capacidade de adaptabilidade muito mais apurada dos gestores empresariais.<\/p>\n

A pandemia do Covid19 acelerou a evolu\u00e7\u00e3o do mundo VUCA para o mundo BANI (Brittle \u2013 fr\u00e1gil, Anxious \u2013 ansioso, Nonlinear \u2013 n\u00e3o linear e Incomprehensible \u2013 Incompreens\u00edvel). O conceito passou a ser usado para descrever o mundo p\u00f3s-pandemia, desenvolvido pelo antrop\u00f3logo, autor e futurista norte-americano Jamais Cascio. Enquanto VUCA foi utilizado para nortear empresas em cen\u00e1rios de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, atuando como uma estrutura dar sentido \u00e0s incertezas, a pandemia descortinou temas ainda mais complexos e com conting\u00eancias mais dram\u00e1ticas, demonstrando a fragilidade da estrat\u00e9gia VUCA. Um percentual muito pequeno das empresas estava preparado para enfrentar o que aconteceu, no mundo todo.<\/p>\n

BANI busca endere\u00e7ar contextos em que as condi\u00e7\u00f5es s\u00e3o inst\u00e1veis, mas tamb\u00e9m ca\u00f3ticas, em que os resultados s\u00e3o completamente imprevis\u00edveis, situa\u00e7\u00f5es em que o desfecho n\u00e3o \u00e9 simplesmente amb\u00edguo, mas totalmente \u00e9 incompreens\u00edvel.<\/p>\n

Fr\u00e1gil \u2013 mundo sujeito a cat\u00e1strofes a qualquer momento, mas com a maioria das empresas ainda constru\u00edda sobre bases quebradi\u00e7as, que podem desmoronar repentinamente. A volatilidade do VUCA chega ao seu extremo no BANI. Nada tem solidez, e a imperman\u00eancia \u00e9 marcante. Gestores precisam compreender que seus neg\u00f3cios podem ruir a qualquer momento, pessoas podem perder o emprego de s\u00fabito. Exige-se a migra\u00e7\u00e3o de planejamentos robustos de longo prazo planos de conten\u00e7\u00e3o de r\u00e1pida implementa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Ansioso \u2013 incerteza e fragilidade causam ansiedade nas pessoas. Esse sentimento ocasiona senso de urg\u00eancia, e acaba influenciando no processo de tomada de decis\u00f5es. As incertezas VUCA, no p\u00f3s-pandemia, se exponencializaram, gerando inseguran\u00e7a e sensa\u00e7\u00e3o de impot\u00eancia. O desconhecido passou a predominar para a maior parte dos empres\u00e1rios, que est\u00e3o se sentindo perdidos. Isso acarreta receio em tomadas de decis\u00e3o, barreiras psicol\u00f3gicas \u00e0 nova iniciativas e impactando negativo na busca por novas solu\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

N\u00e3o Linear \u2013 no BANI planejamentos detalhados de longo prazo n\u00e3o fazem mais sentido, a complexidade do VUCA virou a n\u00e3o linearidade, com a desconex\u00e3o entre causas e efeitos, evidenciados pela crise do Covid19 e mudan\u00e7as clim\u00e1ticas. Estamos num momento em que pequenas decis\u00f5es podem trazer grandes resultados, enquanto um admir\u00e1vel n\u00famero de recursos alocados em vari\u00e1veis importantes pode gerar zero resultado.<\/p>\n

Incompreens\u00edvel \u2013 no BANI, s\u00e3o tantas informa\u00e7\u00f5es, t\u00e3o frequentes e r\u00e1pidas, que o desafio \u00e9 saber como agir frente a elas. O excesso de informa\u00e7\u00e3o gera incompreens\u00e3o. As “fakenews” contribuem negativamente para isso. Empres\u00e1rios buscam respostas, mas elas n\u00e3o fazem sentido. O mito de que mais dados s\u00e3o necess\u00e1rios pode ser contraproducente, sobrecarregando a capacidade de processamento intelectual.<\/p>\n

Como sobreviver no mundo BANI?
\nEnfrentar a fragilidade com resili\u00eancia, colabora\u00e7\u00e3o (coopera\u00e7\u00e3o entre concorrentes), diversidade de capacidades (time, portf\u00f3lio de servi\u00e7os e produtos ou modelos de neg\u00f3cios), e estruturas menos r\u00edgidas (gest\u00e3o do tempo, lideran\u00e7a remota e autonomia).<\/p>\n

Enfrentar a ansiedade com empatia (dos gestores empres\u00e1rios e demais stakeholders), passando seguran\u00e7a dentro das organiza\u00e7\u00f5es, escutando os anseios dos colaboradores, com intelig\u00eancia emocional, pensando em conjunto sobre cen\u00e1rios mais positivos.<\/p>\n

Enfrentar a n\u00e3o linearidade precisa ser combatida com flexibilidade e capacidades adaptativas. Estar preparado para cen\u00e1rios totalmente desconhecidos e ter agilidade para realizar mudan\u00e7as r\u00e1pidas e profundas, com tomada de decis\u00e3o just in time. No contexto atual, n\u00e3o h\u00e1 mais come\u00e7o, meio e fim. Voc\u00ea deve estar preparado para avan\u00e7ar e recuar, a qualquer momento.<\/p>\n

Enfrentar a incompreensibilidade com transpar\u00eancia e intui\u00e7\u00e3o, \u00e9tica, experimenta\u00e7\u00e3o e facilidade de aprender a aprender.Portanto, se a \u00fanica op\u00e7\u00e3o \u00e9 seguir em frente, cabe a cada um de n\u00f3s estudar e ganhar for\u00e7a, como uma prepara\u00e7\u00e3o para a imprevisibilidade que est\u00e1 por vir.<\/p>\n

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